Ar jūsų įmonėje personalo vadovas ir verslo vadovas dirba sinchroniškai? Pernelyg dažnai abi pusės veikia lygiagrečiai, bet skirtingomis kryptimis. Dėl to atsiranda strateginių skirtumų, kurie trukdo įmonės plėtrai ir lankstumui.
„Pernelyg dažnai susiduriu su situacija, kai verslo vadovai ir žmogiškųjų išteklių vadovai kalba ne tą patį. Tai yra aiškus signalas, kad įmonė nesutaria“, – sakė „GoWorkaBit“ įkūrėjas Kristjanas Vanaselja.
Kaip jį pakeisti? Pateikiame tris praktinius būdus, kaip padėti žmogiškųjų išteklių ir verslo valdymui sklandžiau bendradarbiauti.
1. Bendradarbiavimas visais lygmenimis, ne tik vadovybės.
Žmogiškųjų išteklių ir verslo valdymo bendradarbiavimas neapsiriboja vien vadovybės lygmeniu. Jis taip pat turi apimti tiesioginius vadovus, komandas ir net laikinuosius darbuotojus.
„Vadovas ir personalo vadovas negali priimti gerų sprendimų neišeidamas iš biuro. Kad iš tikrųjų suprastų, kas vyksta įmonėje, jie turėtų kartkartėmis kartu nueiti į darbo vietą – pasikalbėti su darbuotojais, pajusti darbo aplinką ir savo akimis pamatyti procesus“, – pabrėžė Kaidi Kask, ilgametė mažmeninės prekybos įmonės („Sportland“, „LPP Estonia“, „Jysk“) vadovė. Ji tęsia: „Dažnai manoma, kad vadovai tiksliai žino, kas vyksta įvairiuose įmonės lygmenyse, tačiau iš tikrųjų svarbios detalės gali būti praleistos. Kai vadovas ir žmogiškųjų išteklių vadovas realiai suvokia darbo aplinką, jų sprendimų priėmimo galia tampa stipresnė.“
Pavyzdžiui, logistikos įmonėje, kurioje sandėlio ir paskirstymo darbuotojai yra labai svarbūs verslui, vadovas ir personalo vadovas galėtų reguliariai praleisti vieną darbo dieną per ketvirtį kartu su tiesioginiais darbuotojais. Dalyvavimas priimant, komplektuojant ir išsiunčiant prekes gali padėti pastebėti kliūtis, kurių iš biuro nematyti, pavyzdžiui, netolygų darbo krūvį ir pamainų grafikus.
Kitas žingsnis – šią bendradarbiavimo patirtį reikėtų įtraukti į darbo vietos projektavimo procesą. Kas ketvirtį vadovybė galėtų peržiūrėti įmonės augimo ir veiklos tikslus ir įvertinti, ką reikia padaryti, kad jie būtų pasiekti, kokių įgūdžių reikia ir ar dabartiniai procesai padeda siekti šių tikslų. Tai leis priimti pagrįstus sprendimus dėl darbo jėgos planavimo ir procesų optimizavimo.
2. Žmogiškųjų išteklių strategija ir verslo tikslai turi būti suderinti.
Sparčiai besikeičiančioje verslo aplinkoje žmogiškųjų išteklių vadovas turi būti strateginis partneris, o ne tik pagalbinė funkcija. Jei personalo vadovas nežino, kokie yra verslo tikslai, jis negali atitinkamai pritaikyti personalo sprendimų.
„Jei žmogiškųjų išteklių vadovai gali parodyti, kaip lanksti darbo jėga gali sumažinti išlaidas ir padidinti veiklos efektyvumą, jie gali tapti svarbiausiu strateginiu partneriu organizacijoje“, – pabrėžė Kristjanas Vanaselja.
„Žmogiškųjų išteklių valdymas negali būti tik atsakas į gamybos vadovo nurodymus. Jei žmogiškųjų išteklių vadovas dalyvauja planuojant gamybos procesą, jis gali pasiūlyti sprendimus, kurie padėtų įgyvendinti ir gamybos tikslus, ir žmonių tobulėjimą“, – sakė Katri Jürine.
Pavyzdžiui, gamybos įmonėje, kurioje veiklos efektyvumas tiesiogiai priklauso nuo darbo jėgos prieinamumo ir įgūdžių, gamybos vadovas ir žmogiškųjų išteklių vadovas galėtų glaudžiai bendradarbiauti, kad žmogiškieji ištekliai būtų ne tik reaktyvūs ištekliai, bet ir strateginė verslo problemų sprendimo dalis.
Tam yra gerų galimybių:
- reguliariai susitikti ir analizuoti gamybos procesų raidą bei galimas darbo problemas, kol jos netapo kritinėmis.
- Kartu nustatome, kokių įgūdžių reikia ne tik esamoms darbo vietoms užimti, bet ir gamybos efektyvumui didinti.
- Peržiūrėkite darbo organizavimą ir planuokite lankstesnius sprendimus, pavyzdžiui, laikinųjų darbuotojų arba vidinių perkvalifikavimo programų naudojimą.
💡 Skaityti daugiau: 4 praktiniai žingsniai: darbo jėgos analizė ir planavimas
Kai žmogiškųjų išteklių ir gamybos vadovas ne tik tenkina darbuotojų poreikius, bet ir aptaria strateginius sprendimus, tai gali padėti optimizuoti darbo procesus, sumažinti nereikalingas išlaidas ir padidinti bendrą našumą.
3. Atviras ir reguliarus bendravimas
Jei žmogiškųjų išteklių vadovas ir verslo vadovas nesidalija informacija, sunku ką nors pasiekti kartu. Reguliarus ir atviras bendravimas gali padėti išvengti nesusipratimų ir klaidų.
„Norint pasiekti sėkmę, reikia atviro ir glaudaus bendravimo. Personalo vadovai turi suprasti verslo poreikius, o vadovai turi būti pasirengę paaiškinti savo tikslus“, – pabrėžė Kristjanas Vanaselja.
Siekiant užtikrinti geresnį bendravimą įmonėje, kiekvienas skyrius galėtų pateikti savo pagrindinius skaičius ir tendencijas paprasta ir lengvai suprantama forma. Tai galima pasiekti:
- kas mėnesį organizuoti tarpfunkcinius susitikimus, kuriuose skyriai trumpai pasakoja apie savo pagrindinius rodiklius ir pagrindinius iššūkius.
- Sukurkite aiškią vaizdinę apžvalgą, pavyzdžiui, prietaisų skydelį arba KPI prietaisų skydelius, kad visi skyriai galėtų greitai suprasti, kaip jų veikla veikia bendrą vaizdą.
- Įgyvendinkite trumpus „stand-up“ susitikimus, kurių metu kiekvienos komandos atstovas pasidalytų savo prioritetais ir pagrindinėmis kliūtimis, suteikdamas galimybę kitiems skyriams pasiūlyti paramą.
- Skatinkite žmogiškųjų išteklių vadovus aktyviai dalyvauti verslo susitikimuose, kad jie galėtų prisidėti prie darbo organizavimo, motyvavimo sistemų ir darbuotojų ugdymo, o ne tik tenkinti įdarbinimo poreikius.
Tokie žingsniai gali padaryti informacijos srautą aiškesnį ir padėti skirtingiems skyriams priimti geriau pagrįstus sprendimus.
Santrauka
Žmogiškųjų išteklių ir verslo valdymo koordinavimas nėra tik administracinė užduotis – tai strateginis žingsnis, padedantis įmonei augti ir tapti konkurencingesnei. Kai žmogiškųjų išteklių vadovas aktyviai dalyvauja verslo procesuose, o verslo padalinių vadovai priima žmogiškųjų išteklių valdymą kaip partnerystę, darbo organizavimas gali būti efektyvesnis, o darbuotojai labiau motyvuoti.
Sėkmingai dirbančios įmonės į žmogiškųjų išteklių valdymą žvelgia ne kaip į pagalbinę funkciją, bet naudoja jį kaip priemonę verslo rezultatams gerinti.
Straipsnis parengtas remiantis „GoWorkaBit“ surengtu internetiniu seminaru, kuriame dalyvavo Katri Jürine („Thermory“ personalo vadovė, PARE valdybos pirmininkė), Kaidi Kask (buvusi „Sportland“, „LPP Estonia“, „Jysk“ generalinė direktorė) ir Kristjan Vanaselja („GoWorkaBit“ įkūrėjas, PARE valdybos narys). Visą pokalbį žiūrėkite „YouTube“: https://youtu.be/WZ6eWhgDGK4